Rodiče a manažeři jsou často přesvědčení o tom, že bez jejich asistence nebo usměrňování, nejsou jejich děti nebo podřízení schopni zvládnout většinu věcí samostatně, nebo alespoň tak, jak si myslí, že by to mělo být.
Pak se ale dozví, že jejich děti na skautském táboře během aktivity nazvané „Den bez vedoucích“ zvládly táborový program a režim samy a bez pomoci, úplně hravě a na čas, nebo že jejich podřízený sám dokončil a úspěšně odprezentoval před vedením důležitý projekt, zatímco manažer ležel doma nepoužitelný s vysokými horečkami.
Jak to s tím usměrňováním, „voděním za ručičku“ vlastně je?
Je ráno těsně před sedmou hodinou. Za oknem prší, je chladno a nevlídno. Ani psa by ven nevyhnal. Monika vede pětiletého Honzu do školky. Konečně jsou u dveří. Uvnitř je příjemné teplo. Honzík se hned po příchodu do šatny začne převlékat. Monika se zalíbením kouká na syna a hlavou jí běží to, jak je šikovný a kolik už toho zvládne. V tom si všimne, že má Honzík mokro pod nosem (naštěstí to není Covid 19). Co udělá Monika?
Vyskočí, vezeme kapesník, strčí ho Honzovi k nosu a důrazně říká: „Foukej! Jednu dírku, druhou dírku! Pořádně foukni! Já tady s tebou nebudu celý den.“ Honzík se bez odmlouvání vysmrká a udělá to, co maminka poroučí. Přijde do třídy a už na něj paní učitelka volá: „Hned si běž hrát dozadu se Sárou a Ondrou, čekají na tebe.“
Tento způsob zacházení čeká Honzu bohužel i v dalších obdobích jeho života. Spousta lidí okolo něho mu bude říkat, co má a nemá dělat, jak to má a nemá dělat, že nemá zbytečně přemýšlet a má to dělat tak, jak oni řekli.
V současné situaci, kdy koronavirová nákaza přesunula děti ze škol do domácího vyučování a některé zaměstnance z kanceláří do domácích „pracoven“, je výrazněji vidět, proč bohužel.
Jeden rodič šesťáka začal hned poté, co jeho dítě dostalo úkol, plánovat svému dítěti, jak má úlohu co nejlépe vypracovat. Jiný rodič na nic nečekal a začal hledat fotky květin - vytvářet učební materiál, aby se je mohla jeho ratolest naučit. Po přesunu na home office začal jeden manažer zjišťovat, jak lze sledovat aktivitu zaměstnanců během práce z domova, zda pracují nebo se flákají. A našel jeden komerční program, který každých pět minut vyfotí skrze webovou kameru to, co je před monitorem a fotku umístí na „zeď tváří“. Díky tomu se manažer domnívá, že má „vše pod kontrolou“.
Proč je tedy výše napsáno bohužel?
Odpověď je jednoduchá. Všechny výše uvedené příběhy jako foukání plného nosu, zpracovávání úkolu za dítě nebo sledování (špehování) činnosti podřízených, mají společného jmenovatele v tom, že autorita zasahuje do samostatnosti (autonomie) druhého, kterého má obvykle tzv. „na starosti“. Tomu říkáme invazivní zacházení, případně invazivní výchova. Od dětí a podřízených chceme, aby u toho, co dělají přemýšleli, aby úkoly plnili kvalitně a samostatně, aby pracovali s chutí, přicházeli s nápady, aby … jinak řečeno, aby byli samostatní.
Řada rodičů a manažerů tomu v dobrém úmyslu brání právě tím, že přemýšlí a pracují za své podřízené a děti, a říkají jim, jak mají danou věc přesně vykonat.
Tento způsob zacházení ale většina mozků (dětských i dospělých) vyhodnocuje jako ohrožení a nutí svého majitele k tomu, aby se tomuto způsobu zacházení buď vyhnul (hodil se marod, vyhýbal se kontaktu, vymlouval se, odsouval úkol …) nebo aby zdroj takového chování „zničil“ (slovní agrese, ironie, pomlouvání, …).
Potřeba samostatnosti je pro nás stejně důležitá jako potřeba pít
Neurovědci zjistili, že potřeba SAMOSTATOSTI (mít věci pod kontrolou nebo mít alespoň ten pocit) je pro nás stejně důležitá jako potřeba pít, jíst, dýchat atd. Když budeme lidem vytvářet prostor pro jejich samostatné přemýšlení, rozhodování a chování, jejich mozek to bude vyhodnocovat jako bezpečné a lidé s námi budou ochotni spolupracovat a budou nás mít rádi.
Zároveň platí, že naplňovat potřebu samostatnosti u druhých nejde vždy a všude. To, co nám řekne, kdy ano a kdy ne, je situační kontext. Pokud by nám doma začalo hořet, nebudu poskytovat dceři prostor, aby se samostatně rozhodla, jestli bude nebo nebude chtít pomáhat se záchranou domu. Jednoduše jí nařídím, že má vzít tašku s doklady a běžet se schovat k sousedům přes ulici. V krizových situacích, kdy hrozí riziko ztráty života, poškození zdraví, majetku, ztráta peněz apod., se typově hodí řízení. Naštěstí je takovýchto situací v životě násobně méně než těch situací, ve kterých je možné vytvářet prostor pro samostatnost druhých lidí.
Vytváření prostoru neznamená ztrátu kontroly
Když si uvědomíme, že vytváření prostoru pro samostatnost druhých neznamená ztrátu kontroly, nýbrž pouze změnu v zacházení s nimi, může to přinést spoustu výhod všem zúčastněným – od zlepšení vzájemných vztahů, snížení množství konfliktů, zvýšení chuti do práce, vzniku nových nápadů přes úsporu času až po zvýšení výkonnosti (a šlo by pokračovat ještě dál).
Jak ale na to? I tady platí: Bez práce nejsou koláče. Člověk musí začít od sebe. Prvním krůčkem může být to, že nebudu např. partnerovi říkat, že má zaparkovat na tomto konkrétním místě, ale budu to formulovat tak, abych mu vytvořil prostor pro jeho samostatné rozhodnutí (např. „V řadě napravo jsou dvě volná místa.“). Zároveň je nezbytné respektovat rozhodnutí partnera a jeho rozhodnutí neshazovat nebo mu ho nevyčítat.
V některých případech musí zaměstnanec něco udělat, protože to vyplývá z jeho pracovní náplně. Například vedoucí oddělení zadá programátorovi, aby vymyslel úpravu programu podle požadavků zákazníka. Tady vedoucí nebude diskutovat s programátorem, jestli to chce nebo nechce udělat. Ale vytvořit prostor pro programátorovu samostatnost může šéf tak, že nechá na programátorovi, jak na úpravu půjde a jak ji provede (samozřejmě s ohledem na firemní pravidla a postupy, které vytváří hranice). Opět jako v předchozím případě, musí vedoucí respektovat to, jak se programátor rozhodne.
Začněte u sebe
To jsou kroky, se kterými se dá začít okamžitě. Nestojí to žádné peníze a člověk může jen získat. U dítěte přispíváme k jeho zdravému rozvoji, aby z něho vyrostl zdravý, sebevědomí a zodpovědný dospělák, který si bude umět samostatně poradit i v obtížných situacích.
Manažeři můžou být klidnější, protože budou vědět, že můžou dostat od podřízeného v termínu splněný úkol bez toho, aby věděli o každém jeho kroku. Ušetřený čas pak lze věnovat na další důležité činnosti.
A pokud podřízený nesplní úkol nebo termín, i to se dá řešit. Netřeba hned odebírat samostatnost a sahat po příkazech a represích. Na to je vždy dost času. O tom ale zase někdy příště.
Autoři:
Michal Karnet, Zdenko Matula
